9月24日消息，2024东风汽车品牌秋季发布会。东风汽车研发总院院长杨彦鼎与华为智能汽车解决方案BU智能车控领域总裁虞晓共同发布了搭载华为乾崑车控模组的电子电气架构，即全新一代天元架构。
文丨李安琪
编辑丨李勤
“理想要以按月为单位，尽快达成第2个100万辆。”
10月14日，理想汽车迎来了第100万辆车下线，历时58个月，将近5年。同期举办的供应商大会上，有行业人士透露了的200万辆加速度计划。
截至3季度末，理想汽车今年卖出了34.18万辆车，如果四季度理想能维持5.3万月销量，理想今年将卖出50万辆车。第2个100万辆的快速实现，看起来挑战不大。
尽管年初纯电产品没能打开市场，但型L6发布后，凭借2.5万左右月销量，直接顶住了理想的每月销量局面。
据理想供应链副总裁孟庆鹏表示，目前L6的潜力还没释放完，内部决策，L6明年要冲击月销3万辆。他表示，内部要投1.5亿元扩产，合作伙伴也会投钱砸资源。
不管是第200万辆达成，还是L6月销3万辆，都持续考验着理想的产品热卖程度，以及更大规模的产品稳定供给能力。
供应链产能稳定提升，是车企的终身命题。而理想作为最快实现100万辆下线的新势力，其供应链成长有值得借鉴之处。
孟庆鹏在媒体沟通会上介绍，理想供应链建设可以分为3个阶段。
阶段做理想ONE车型时，由于高端车定位，理想砸入了 的合作资源。“因为 的合作伙伴质量一定是好的，供应体系一定是稳定的，这可以确保 款车上市质量能够做到 ，当时也不考虑成本。”
但敲开好的供应商的门并不容易，很多合作都是李想亲自去找，亲自介绍。
第二阶段，理想则是在疫情和芯片荒中匆忙保供。孟庆鹏表示，当时销售订单很多，但交付瓶颈一直卡在供应链环节。当时理想的供应商数达180家，但一些供应商没能保供，于是理想开始扶持国产化零部件。
孟庆鹏表示，第三阶段是理想供应链体系化建设的阶段。“2022年年底，我们发现整个理想汽车供应链体系过去三年多时间都在忙打仗，盲目前行。”
但体系建设、供应商管理等更重要的事情没有做好。“公司2023年马上要跨入到1~10阶段，供应链体系还是落后于公司业务发展。于是2023年初理想开启了集成供应链变革，做 的流程体系变革升级。”
在供应链不断成熟中，理想也尝到了供应链规模化、造车 化的好处。比如L7/L8/L9三款车的因为程度很高，零部件共用率很高。而 化后，也可以帮助车企减少生产质量问题，实现快速爬产。
对于供应链的下一阶段建设，理想的计划是数字化与AI，通过数字化建设来拉通与供应链的协作。一旦有个市场调整，信息可以随时同步给供应商。
“今天市场竞争变化 快，我们必须为销售端和市场端提供更多灵活性。比如L6快速增加销量，另一个车型销量变化，我们要在产量调整上给出最快响应。”孟庆鹏说道。
此外，孟庆鹏还谈到理想技术自研与产品外购的边界。
孟庆鹏表示理想有自己的判断标准：如果合作伙伴的扩产速度不能跟上理想的需求，质量一致性没达到需求，理想都会考虑自己做。
另一方面，如果技术能够实现卡位，哪怕只有半年领先，理想也都会去做。“今年竞争竞品同质化速度 快，我们冰箱沙发大彩电别人半年过后马上就出来了，但哪怕半年领先身位都 重要。”
比如理想在自动驾驶、智能座舱等智能部分进行了自研。理想认为下一个技术风口是智能底盘，包括线控转向、线控制动以及高端悬架系统等。
理想表示，去年的研发费用投入了106亿，今年计划再增加25%。孟庆鹏表示，理想不可能所有零件都自己投入研发，但会抓住核心部分，其他领域零部件会与所有合作伙伴联合研发。
“考虑到合作伙伴的研发投入，我们的费用至少要乘以3倍，我们投入100亿，整个零部件行业要再投入300亿。”
以下是36氪等媒体与理想汽车供应链副总裁的对话，经编摘：
问：理想的供应链建设分了哪几个阶段？如何从0-1？
孟庆鹏：在起始阶段，我们的目标是做高端车，所以找行业里面 的资源来做，因为 的合作伙伴质量一定是好的，供应体系一定是稳定的，这可以确保 款车上市质量能够做到 ，当时也不考虑成本。
但要敲开好的供应商的门很难，当时理想是新能源企业里一个普通玩家。很多合作都是想哥亲自去找，亲自介绍。
第二阶段经历了疫情和芯片荒，那个阶段要保供，销售订单很多，但瓶颈一直卡在供应链。当时理想供应链合作伙伴约180家，遇到很多困难和挑战。缺芯我们可以去民企协调，但外企很难调整，而中高端芯片都是外企主导，外企的体制原因在一定程度上约束了理想的成长。
我们意识到，应该在原来供应链布局上做一些互补品类。哪些零部件限制了我们快速爆发，就找个替代，所以推行了一些国产化品类。
第二个反省是跟外企总部关系建设不足。疫情出不了国，但那三年是中国新能源进步最大的三年。去年8-9月我们去了欧洲，去了美国，跟供应商总部做了很多交流。我们运了两台车，每家上门，让他们体验我们的车，然后介绍我们的战略、价值主张、经营情况。他们的认知都颠覆了，拿出 的政策给支持我们。
第三个阶段，到2022年年底，我们发现整个理想汽车供应链体系过去三年多时间都在忙打仗，盲目前行。但重要的事情比如说体系建设、供应商管理没有做好，处于0~1阶段。而公司2023年马上要跨入到1~10阶段，供应链体系是落后于公司业务发展。
所以2023年初我们进入了集成供应链变革，学华为，去年 做流程体系变革升级。今年我们才可以推数字化、AI。
问：如何说服核心零部件厂商给理想的自研技术代工？
孟庆鹏：有自研代工和自研自制。比如智能，很多合作伙伴想把智能驾驶、智能座舱方案给我们，但今天合作伙伴的速度没办法支撑我们在智能领域取得领先。
比如前电驱动我们自研自制，我们有合资公司做，后三合一电驱动就外购。
智能这块，一般都是自研，合作伙伴代工。怎么说服供应商？汽车商业模式是会变的。像智能化部分的控制器模块，如果到了L4自动驾驶，后续会逐步平权，技术突破空间会越来越小，可能回到零部件企业去做。
但接下来5年-8年是抢时间的周期。每个阶段，跟合作伙伴的分工都会有调整。如果我做，资源优势最大，就我来干；有些零部件你干优势最大，就你来干。他们是理解的，应该跟合作伙伴讲清楚长期规划和预测。
问：Model 3和Model Y的零部件通用率是75%，可以简单粗暴的理解为这两款车的零部件数量、种类和复杂度上约等于1.25款车。理想大单品策略很有优势，零件通用率带来供应链管理上的优势能不能展开讲解？
孟庆鹏：特斯拉在 化、集成化，做得 好。特斯拉3/Y的零部件通用率超70%。是一台车用多少个总成零件，它的零部件数量是行业车型70~80%的水平，零部件数量比别人少，比如后地板一体式压铸几十个零件变成一个零件，这叫集成化。集成化以后是 化，Model3/Y都可以用。
第二，采购策略上，特斯拉的策略是，如果一家供应商能做就选择一家；一家做不了再增加一家。这两个策略组合起来，所以特斯拉两个车型只有150家的合作伙伴玩家， 少。特斯拉的合作伙伴生产线每天拉满，产能利用率都是80%以上。现在行业平均的产能利用率不到50%（包括整车、零部件企业）。
我们也在学。理想老是被人家开玩笑说前脸、尾部都一样。理想汽车 化能力也很高，L7/L8/L9的 化共性很高，L6会有所差异。但要理性看待 化，L系列不同车型用户群不一样，所以在造型或者内部空间设计方面，用户能感受到的地方还是尽量差异化；在很多看不见的地方，电池架构、底盘、自动驾驶、智能座舱这些技术方面尽可能平权。
化对QCDM（Q-质量，C-成本，D-供应，M-制造）都有好处。从样车试制到量产，传统玩家的爬坡都说要花半年时间才能跑到一个月5000、8000辆，因为经过拉量以后，整个工艺的问题才会被检验出来。
但有了 化以后，当 条线稳定以后，我们就会按照 条线的标准工艺、成熟工艺进行 。第二条线的产能、质量就很稳定，这对投资分摊，管理成本分摊等都有好处。
化策略是我们聚量策略的起步，聚量策略是一开始叫做 化采购，一起去下层原材料选型，比如L7/L8/L9智驾控制模块、芯片选型是一样的。整体聚量策略是端到端打通的。
问： 化做了很大贡献，有没有大概数字化体现？
孟庆鹏：没有综合计算过，但过去两年，我们内部加外部成本竞争力提升了16%。
问：今年降本，供应商承担了多少降本压力？
孟庆鹏： 步，我们建立了成本评价体系。每个品类、每个零件都会建。成本是有标准的，从原材料角度、工艺角度可以评价出来。我们的成本体系里给合作伙伴留了合理的利润空间，而且是按照不同的种类去留。
合理化之后去比，比完之后超过100%说明溢价，如果都到100%是合理的，低于100%就说明给我的支持就更大了。
体系建立起来，我们重点扫描超过100%，我们是看很客观的体系，没有过多挤压利润，和高层探讨，他们也会给予不同的支持，给出一个路径来共识怎么达到目标。
第二部分是零部件战略合作。我们要集中精力办大事，我们跟这些玩家建立战略合作。简单来说，他有足够的能力支持我长期走，我也有能力能够牵引着他们，给更多规模。
我在业务布局的时候尽可能给他们项目，但他们也要给我 的技术，比如宁德5C新电池在我们这里首发，英伟达新品都要支持我们。我们给项目，你们得把 的成本给我。
第三，深入分享我们的价值观，让供应商不断认同、信任我们。因为他要支持我们获得更多市占率和商业成功，比如今年是50万规模，如果他今年做到100万规模的成本优先给我，这会极大助力我们在最短的时间内扩大我的市占率。
所以，跟合作伙伴高层共建战略时，一定会跟他描述清楚接下来三年随着理想汽车的规模聚量，每年规模的变化。我们把接下来三年的场景对齐，这之后就会很简单，虽然理想现在只有50万规模，但是如果供应商可以提前提供80万对应的规模，我们成长的更快，也会反哺给合作伙伴。因为80万规模的时候，我们不是找新合作伙伴进来，我们成为行业 ，合作伙伴就会在零部件领域里成为TOP 1，这样的附带关系是 明显的。
比如孔辉是中国空悬TOP 1，国内市占率45%，在L9首发把市占带起来之后，孔辉在我们量产后的一年内拿了20多个项目。后来我跟孔辉交流，提到企业的资源是有限的，应该要选择好客户或者好客户的好项目，不要把投资开发资源、验证资源、产线投资投错，不是每款车都爆款的，这是 个问题。
问：智驾支架芯片高度依赖英伟达，如何得出理想零部件健康度98%的数字？
孟庆鹏：现在高端芯片还是外企为主力，一些MCU我们可能会布局2-3家，在产品设计的时候二元化，我们认为不同玩家对供应、对成本平衡竞争体系都很好。我们与这些主要的芯片供应商签订了五家战略合作协议，跟最高层建立了很多战略共识，他们愿意帮我们建创新实验室，帮助我们建立芯片开发、验证、质量失效分析的能力，这种布局很健康。
健康度不一定是说要用国产化替代。芯片一共分8大品类，包含电源、算力、MCU等，最高端芯片目前国产化难度是比较大的，剩下的我们都在尝试国产化，而且定了一些目标，往后我们一年大概国产化率多少。高端芯片部分有其他方案在突破。所以结合方案突破、国产化布局，MCU双资源布局等等，目前我们芯片的品类布局相对还是比较健康的。
问：MEGA之前的表现影响不影响供应商对于纯电的信心？明年纯电车型，理想如何保供？
孟庆鹏： 款纯电车MEGA的量确实不达预期，主要是我们对整个大行情、对市场竞争格局预判不准，给我们投了专厂专线的供应商suffer比较多。
但我们的目标肯定是要让纯电产品起来，这是我们的另外一条腿，如果只有增程一条腿，我们跑不远也跑不快。昨天产品线老大刘杰跟合作伙伴分享了40分钟，从产品到技术到销售整个链条，我们的目标是明年纯电产品成功。
纯电产品现在是有最佳实践的，比如Model Y、Model 3，特斯拉能卖好咱们为什么卖不好？只是说我们按照从0-1的阶段把纯电产品定位好，因为它不是增程，增程已经1到10了。做好纯电产品定位和全盘的操作，我觉得明年是可以成功的。
市占率是我们的目标，还是会想办法把MEGA销量提上去。
问：哪些技术自研，哪些技术外购？
孟庆鹏：我们是根据技术对产品力能否起到核心支撑来进行判断，以及如果零部件/技术交给合作伙伴，整个开发速度能否支撑我们的速度，匹配我们的需求。
第二，如果这个技术是我们接下来要考虑的卡位技术，哪怕只是半年领先都 重要。今年竞争同质化速度 快，我们冰箱沙发大彩电别人半年过后马上就出来了，今天是要抢时机的。
第三是质量一致性的需求。如果质量一致性得不到保障，我们就自己做。
问：刚提到研发费用同比增长25%，约132.5亿，但二季度财报会上CFO预估的研发开支是120亿，中间是会计口径上的差异？
孟庆鹏：研发费用可能是一些统计口径问题，会高于财报数字。
问：L6扩产理想还会再追加投资，供应商投资的话是理想配合还是供应商负责资金？
孟庆鹏：L6扩产是合作伙伴自己掏，现在瓶颈的大概也就3~5家，只要那3~5家扩起来就好了。
问：新势力在烦恼订单交付，理想好像从来没有出现过这个问题，这个过程中容易出现哪些问题，理想是怎么克服的？
孟庆鹏：首先在交付之前，主要是压缩工业化周期以及垂直爬坡。今天新品 速度 快，所以一个新车型构建产品力时，一定要用最快速度上市上量，抓住时机。
这需要最底层的工业化能力。两个重要指标， 个是工业化速度，开发一个项目过往都是3-5年，今天理想汽车只需要18个月就可以做1个新项目开发，速度 重要。国产新势力节奏都普遍快于传统整车厂。下一步我们的目标是进一步加快开发节奏，挑战目标是12个月。
第二是垂直爬产能力，L6 个月13000，理想ONE 个月是1000台，成长了13倍。
量产以后，订单有增有减，一直会滚动。产品、销售、大供应一定要通过集成计划，串联 响应问题。 我们的集成计划包含叫深度互联系统，来 所有信息打通问题。一旦有调整，信息马上传到那里去。
量产抖动还要利用柔性策略，合作伙伴产能也要有兼容性设计，一旦有扩产，很多东西要扩张。我们工厂平时都是生产24天，如果增加产能，某些月生产28天，平稳时期又回到24天生产，这都是柔性策略。要给销售提供足够的弹性空间，来支撑流动性。
我们不可能100%把计划做出来，今天这个市场没办法100%做出来。所以靠这两个来 ，一个是量产前，一个是量产后。
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